Moderne krisehåndtering handler ikke om fancy verktøy og noe quickfix. Det krever imidlertid solid forarbeid, mye øving, gode ledere og folk som jobber SAMMEN! En krise setter oss på prøve. Og det er ingen fasit på hvordan vi skal møte den. MEN, det finnes enkelte faktorer som øker sjansen for å lykkes enda bedre.
God ledelse
Ledelse i krise er noe ganske annet enn ledelse i rolige «fredsdager». Under stort tidspress skal ledere få andre til å samhandle – basert på mangelfull informasjon – mens liv og helse, eller andre verdier, står på spill.
Forsker Synnøve Nesse, med en doktorgrad i beredskapsledelse, var tett på Statoil da de måtte håndtere angrep og gisseltaking på deres anlegg i In Amenas, Algerie. Hun viser til at andre ledere enn de som vanligvis sto i front, kom frem og gjorde det godt i sin lederrolle. Dette var folk med særskilte egenskaper og som var trent for nettopp krisesituasjoner.
Hun peker på følgende som relevante egenskaper hos kriseledere; riktig mental innstilling, rett tidsoppfattelse, en robust psyke, langt over gjennomsnittet prosesseringsevne, har et godt forhold til folk rundt seg, evne til å dele makt med andre og å gi fra seg makt når situasjonen endrer seg.
Så riktige mennesker må pekes ut i beredskapslederrollen og de må få mulighet til kompetansepåfyll og øving!
Gode planverk
Beredskapsplaner som lages i forkant må være dimensjonert i forhold til den risikoen virksomheten skal ivareta. Svarer planen på det vi ser i risikoanalysen vår? Er alle beredskapskrav og andre myndighetskrav ivaretatt? Beskriver den hvordan vi skal organisere oss ved en krise? Angir den en metode og gode prinsipper for håndtering? Er varslingslister på plass og oppdaterte? Adresserer den en realistisk plan for øving og kompetansebygging?
En god beredskapsplan skal være stram, konsis og ikke for omfattende.
Øving
“You do not rise to the occasion of the combat. You sink to the level of your training” sa en smart person en gang. Trening i seg selv gir trygghet og større grad av mestring. Da ser jeg bort i fra øvelser som er utformet med snubletråder for å skremme vannet av deltagerne. Dette kan absolutt vekke noen, men gir sjeldent reelt læringsutbytte, eller motivasjon hos ledelsen til å sette av tid til flere øvinger. Har sjefen mistet ansikt en gang, frister ikke dette til gjentagelse, slik er det nå engang. Så gode øvelser gir mer øving!
For skal vi kunne avdekke hvor vi trenger å forsterke oss, er det ganske lurt å gjøre dette mens det ennå er tid – og konsekvensene er håndterbare. Jeg ønsker også å slå et slag for tabletopen; diskusjon/refleksjonsøvelse med trygg gjennomgang av et sannsynlig scenario. Her sitter man rundt et bord og innehar sin funksjon. Gruppen diskuterer hvordan de ville løst oppgaven; hvem gjør hva, hvor begynner og slutter ansvaret deres, hvem må de samordne seg med internt og eksternt etc. Mange svakheter og behov avdekkes ved denne enkle oppgangen. Så må det også samtrenes i større skala – men alt til sin tid! Man må lære å krype før man kan gå… Samtrening mellom alle nivåer i beredskapsorganisasjonen er også svært sentralt. Det hjelper ikke om det operative nivået er vel trimmet. Den strategiske ledelsen må også kjenne sin rolle, slik at de ikke ender som en flaskehals i håndteringen. Det er vesentlige at hvert nivå kjenner sine oppgaver, og er trygg på at de andre også kjenner og utfører sine. Vi ønsker å unngå dobbeltarbeid og usikkerhet om hvem som gjør hva.
Metode og gode verktøy
Proaktiv stabsmetodikk hvor man tenker og planlegger i forkant av krisens utvikling er eneste farbare vei. Selv basert på minimal informasjon – på et tidig tidspunkt i hendelsen – bør det legges til grunn worstcase for utvikling, og legge videre plan for håndtering basert på DET. Ellers havner man fort på hæla. Metodikken sikrer at vesentlige verdier ivaretas i prioritert rekkefølge, og at vi handler forutsigbart, strukturert og planlagt. Det gir oversikt og bedre flyt i krisehåndteringen. Helt konkret finnes det tavler både analogt og tilknyttet det digitale verktøyet CIM, som hjelper oss å bruke informasjonen riktig. (Anbefaler Ivar Konrad Lundes bok, Praktisk krise- og beredskapsledelse på Universitetsforlaget).
En systematisk jobbing med interessentene er også særdeles viktig. De vi MÅ forholde oss til av andre aktører- både internt og eksternt, må identifiseres, prioriteres og ikke minst engasjeres underveis i håndteringen.
Hvorfor går det ofte galt i krisehåndteringen? Ofte handler det om manglende rolleforståelse av eget ansvar ved en krise, manglende kompetanse, i tillegg til manglende samordning mellom aktørene, både innad i organisasjonen og eksternt. Og det handler ofte om ressurser som ikke blir benyttet. Og helt til slutt; vi ventet for lenge med å både lage planen og å iverksette den.
Vi kan aldri fjerne enhver risiko, og kriser vil fortsette å ramle i hodet på oss. Men vi er nødt til å lære oss – enda bedre – hvordan vi kan forebygge, begrense eller håndtere krisen. Rett og slett være enda bedre forberedt! Lykke til!
Marianne Melfald, Melfald krisekom, mob: 92 81 93 90. Marianne@melfaldkrisekom.no