Vi har sett det en stund nå; ledere som klamrer seg til makten, og tilsynelatende ser ut til å nekte å ta innover seg at de har gjort noe galt. Ansvarsfraskrivelse og et inderlig ønske om at stormen glir over preger dem. Denne gangen har det ikke gått over – for mange av dem. De har faktisk måttet fratre verv og jobber. Det som er fascinerende er hvor lang tid disse prosessene har dradd ut. Hvor var de som kunne gitt dem en reality-check i tide? De er jo omgitt av rådgivere.
Den erfarne rådgiver – og de fleste politikere – kjenner spillets regler og vet at krisens mekanismer har en ganske gjenkjennelig form. Det er alltid et rollehjul som skal besettes og en dramaturgi som skal utspilles. Du kan ikke unnskylde at andre ble lei seg, du må unnskylde dine egne handlinger. Du må gjerne mene at du har rett, men folkedomstolen er knallhard og deres dom baserer seg på opplevelse, ikke nødvendigvis fakta. Det er mulig du er knallflink faglig, men er du en drittsekk forøvrig ligger du tynt an – heldigvis! Metoo har avdekket forhold vi skal være svært takknemlige for.
Det å rådgi en person i krise er en avansert øvelse. Men en rådgiver er ubrukelig om en ikke er tydelig og ærlig. Den siste tiden har vist oss at det må ha sviktet i mange ledd, også på rådgiversiden.
Det handler om å ERKJENNE krisen. Ofte dreier dette seg om å innse skyld og ansvar. Deretter må erkjennelsen FORMIDLES til omverdenen på en måte som oppleves ekte og oppriktig. Til slutt må man TA KONSEKVENS av krisen med handlinger og tiltak. Og de må stå i forhold til krisens alvorlighetsgrad og oppleves å være relevante aksjoner som vil gi tydelige forbedring. Ofte blir dette formulert i krisekommunikasjonen som HODE-HJERTE-HENDER. Enkelt, og det fungerer. Men straffen er hard om hjertedelen oppleves falsk, og om tiltakene kun er sandpåstrøing – og intet annet. Da svekkes tilliten ytterligere.
Mange ledere hevder hardnakket at «det er jo gode grunner til at jeg/vi gjorde dette». Vel, det er mulig de har rett i det, men om omverden ikke er enig, så hjelper det lite. «Perception is reality» gjelder.
Så når vi kjenner krisens mekanismer, hvorfor tar man ikke konsekvensen av det tidligere?
Giske-saken er kanskje den mest opplagte saken hvor hovedpersonen ser ut til å være den siste som skjønner krisens kraft og trussel. Hans siste advokat-utspill understreker det. Når du har vært untouchable i så mange år, er det tungt å komme seg ut av boblen. Da han i intervju med Dagsrevyen 21. desember selv sa at han antok det ville komme flere varsler, burde noen skjønt hvor dette bar og unngått seigpiningen. Hvor var de som holdt opp speilet for ham i disse dagene? Boostet de bare egoet hans, eller ga de ham konstruktiv motstand? Når krisen vokser, handler det om å begrense tapet. I dette tilfellet tillitstapet. Daglige medieoppslag og nye varslersaker gjorde at tilliten stadig ble mer svekket – og veien tilbake lenger.
Tidligere Unge Høyre-leder Kristian Tonning Riise, hadde visstnok samtaler i over to måneder med Høyres Generalsekretær, som jeg forøvrig kjenner som en klok mann. Slik vi kjenner saken i dag, høres dette ut som verdensrekord i tålmodighet. Men hovedpersonen selv så neppe alvorligheten i saken, og slik Høyre beskriver det var det ingen på det tidspunktet som kjente det hele og fulle bildet. Det stemmer nok dessverre, men hvor var de som burde definert worst case og tatt beslutninger basert på nettopp det – i tide?
FrPs tidligere parlamentariske leder Ulf Leirstein må også hatt en kombinasjon av isbelagt mage og slappe rådgivere. Først når Aftenposten begynte å se på saken, innså han at det kanskje ikke var så lurt å sende porno til 14-årige partimedlemmer og invitere dem til gruppesex. Han skal imidlertid ha plusspoeng for rask retrett.
Vi vet at det under stress skjer mye med oss, spesielt mentalt og emosjonelt. Mentalt kan vi oppleve tunnelsyn som begrenser vår forståelse av situasjonen. Vi blir mindre kreative, får dårligere hukommelse, blir mindre fokuserte, mer rigide, får svekket evne til problemløsning og konsentrasjonsvansker. Emosjonelle reaksjoner kan være aggresjon, forvirring og fortvilelse, tristhet og tilsynelatende fravær av følelser. Det sier seg selv at dette neppe er gode forutsetninger for god krisehåndtering.
Å rådgi en person i dette moduset er krevende, men desto viktigere. Jeg har rådgitt personer som åpenbart selv har skapt krisen, men det er aldri for sent å ta konsekvensen av det. Og det er meningsfylt å bidra til en verdig avslutning på en sak. Det er når det varer og varer at tillit virkelig svekkes. For mange kommersielle virksomheter kjennes dette på bunnlinja når kunder eller nøkkelpersonell forsvinner, eller medlemmer og velgere for partiene.
Ikke alle er mulige å hjelpe, og derfor ender noen med å steke i sitt eget fett; eller miste jobben som det også heter. Og i fallet tar de med seg hele tillitsbanken for lang tid, og påfører både familie og kollegaer tung bagasje.
Det må være mulig å begrense skadene bedre enn det vi har sett den siste tiden. Uredde rådgivere kan være en av nøklene. Men da må egen posisjon i partiet eller muligheter for høye fakturaer vike. Smøring av oppblåste egoer gjør nemlig at krisen vokser. Og det er vel neppe det man ønsker?
Marianne Melfald, leder Melfald Krisekom. marianne@melfaldkrisekom.no. Mob: 92819390